Att uppnå 50% lönsam försäljningsökning på en mättad och komplex marknad i USA

Situation och utmaningar:

Jag var nybliven försäljningschef för försäljning av bensin och diesel till större B2B kunder i centrala och västra USA. Jag hade fyra B2B säljare med placering i Oregon, Kalifornien och Texas. Bolaget var vid tillfället USAs största producent av bränslen varav ungefär hälften av produktionen såldes genom vår division. Jag var ansvarig för försäljning till B2B kunder i centrala och västra USA medan en kollega hade ansvar för östra USA. Jag hade fyra säljare med placering i Orgon, Kalifornien och Texas.

I norra Kalifornien rådde hyperkonkurrens, produktionen var större än marknadsbehovet. B2B kunder skrev därför inga årskontrakt utan köpte dagligen från det oljebolag som vid det tillfället sålde till lägsta pris. I detta konkurrensklimat vart det mycket svårt att få kunder att istället kontraktera sina behov.

Vidare så var logistiken komplex i området då samtliga bolag pumpade bränslen till sina oljedepåer genom samma pipeline, ägd av tredje part. Varje bolag hade ett daglig ansvar att ta emot sin andel. Detta gav ett moment22 utmaning: För att växa vår andel bränsle i pipeline, måste vi, efter ett rullande 7 dagars schema, öka försäljning och därvid påvisa att vi behövde få större andel i pipeline. Det var dock svårt att öka om vi inte hade tillgång till mer bränsle - moment 22.

Som ett resultat, exporterade vi bränslen till Sydamerika då vi inte kunde sälja allt i Kalifornien. Detta var en förlustaffär för företaget men dock billigare än alternativet - att minska produktionen. Jag satte då ett utmanande mål; att finna ett sätta att undvika behovet av export och istället kunna sälja all produktion till vår inhemska marknad - en stor utmaning.

Vad vi gjorde:

Utöver försäljningsansvaret för Centrala USA, under ett och ett halvt år, drev vi, och implementerade, en banbrytande försäljnings- och affärsstrategi för den amerikanska affärsenheten. Identifierade och eliminerade betydande flaskhalsar i ett leveranssystem beroende av externa parter. Utvecklade branschens första pris- och betalningslösningar samt införde långsiktiga avtalsmodeller på en mycket konkurrensutsatt och mättad marknad.

Resultat:

Efter ett och ett halvt år hade vi nått vårt mycket ambitiösa mål. Vi hade samarbetat med och kontrakterat försäljning till utvalda nyckelkunder i området, identifierat deras unika behov när det gällde prissättningen av våra produkter och prissatte därefter. Som exempel fann vi vid våra samtal att for vissa kunder, var det absoluta priset viktigast. För vissa köpte deras huvudkonkurrenter sina produkter mest från traders vilka i sin tur hade en annan grund för sin prissättning,. I vissa fall köpte vissa kunder från såväl traders med sin prissättningsmodell, och till viss del, till lägsta pris varje dag. Sammantaget utvecklade vi då för varje kund prisformel som tog hänsyn till vilka oljemarknader de önskade vara exponerade emot. Vidare, för dem kunder där priset var viktigare än kassaflödet, prissatte vi därefter och vice versa. Som exempel kan jag nämna: Standard i branschen var att B2B kunder betalade 10 dagar efter leverans. För dem där priset var viktigare än kassaflödet, så erbjöd vi en prissättningsmodell som gav dem ett lägre pris mot att de betalade oss inom 5 dagar. Vi förhandlade och slöt avtal med ett tiotal nyckelkunder med dessa betalmodeller anpassade för just dem. Parallellt med kundbearbetning, arbetade vi internt med en mängd avdelningar såsom logistikplanering, produktionsplanering, tradingavdelning och finansavdelning för att få nödvändiga förändringar till stånd så vi kunde genomföra affärerna. Som exempel kan jag ge att vid det tillfället satt finansavdelningen för USA i Oklahoma. Jag flög dit med målet att få stöd från dem att utöka betalningsvillkoren i USA till 5 dagar. (mao lägre marginal för oss men bättre kassaflöde). För att få med dem på tåget, presenterade jag vår plan, ambition med tillväxt, vi gick tillväga och i det sammanhanget, vikten var att vi kunde erbjuda 5 dagars betalningsvilkor när så krävdes. En tid senare fick vi deras stöd, gjorde ett systemförändring och därmed kunde vi nu kontraktera med kunden med marginalbehov. och ökade försäljningen med 50% i marknaden med hyperkonkurrens. Detta innebar att vi ej längre behövde exportera bensin och diesel vilket förbättrade bolagets kassaflöde med 4 miljoner dollar per år.

Vad lärde jag mig av det här?

Att sätta mål som inte har en helt förutsägbar väg fram att nå dit, “tvingar fram” kreativitet och kräver samarbete mellan många, såväl internt, som externt, intressenter som ibland har helt olika intressen, egna mål. Detta krävde en effektiv intressentehantering - att bygga relationer och förståelse för varandras mål så att man kunde gemensamt nå båda. Att skapa en försäljningsstrategi och plan såväl som plan för hur vi bäst kan få med alla intressenter på tåget, såsom finansavdelning var viktigt. Minst lika viktigt var att inse att en plan inte alltid blir som planerat och då får man kvickt ändra sin plan/väg fram. Som exempel - vi hade lyckats med att skriva kontrakten med alla nyckelkunder, i vår strategi var planen att från det att kontrakten signerats skulle de direkt köpa mer produkt och vår förtjänst skulle öka från dag 1. Detta skedde dock inte: moment 22

Tar här upp - relationer med B2B kunder, arbeta dagligen med SCM gruppen och Pricing, Engagera Raffinaderistyrgruppen, Finans och Kredit i Bartlesville, Ta fram säljrapportering som inte fanns, motivera personal, etc.

Vidare, framgång nås aldrig via en aktivitet, det är mycket som skall till och koordineras när det gäller mer komplexa utmaningar. Och, viljan att inte ge upp och anpassa strategin när den inte fungerar helt ut…

Ta också upp värdet av att sätta ambitiösa mål, för det tvingade mig, och oss, att verkligen tänka utanför boxen.